Le terme « neurosciences » désigne les études scientifiques portant sur le système nerveux, un réseau complexe de nerfs et de cellules nerveuses à l’origine de nos pensées, émotions et comportements. Les neurosciences constituent un outil précieux pour décoder le fonctionnement de notre cerveau dans divers contextes. En entreprise, elles permettent notamment de mieux comprendre l’impact et l’influence des comportements et émotions sur la performance et le bien-être des collaborateurs. Manager en s’appuyant sur les neurosciences, c’est donc adapter le monde du travail à la façon dont le cerveau fonctionne, et non l’inverse.

On pourrait imaginer que le fait d’avoir une expérience en tant que manager permette d’exercer ses compétences auprès de tous types de groupes. Après tout, une fois que l’on a acquis les techniques fondamentales du management, peu importe le profil des personnes qui composent le groupe ! Mais en réalité, il existe des différences assez nettes au sein de la fonction de manager, selon si l’on encadre des collaborateurs dotés eux-mêmes d’une fonction cadre, ou non. Ainsi, pour manager des managers (une situation courante dans les entreprises dont la structure est souvent pyramidale), il est préférable d’avoir acquis certaines compétences spécifiques, par exemple par le biais d’une formation.

Comment devenir manager ? Et surtout, comment devenir un bon manager ? Au cœur de ce débat très actuel, la dichotomie entre inné et acquis : la capacité à encadrer une équipe est-elle une compétence comme une autre qui s’acquiert par l’apprentissage, ou peut-on être naturellement doté d’un ensemble de qualités suffisantes pour endosser cette responsabilité ? Si effectivement il existe des profils dits de « leaders », il semble qu’un grand nombre des techniques nécessaires à un management efficient émanent de l’apprentissage.

Le manager joue un rôle clef dans l’entreprise. Garant de la performance et de la cohésion de son équipe, il est le lien principal entre la direction et les collaborateurs. Très axé sur l’humain, un bon management requiert un certain nombre de qualités personnelles mais aussi de compétences managériales qui peuvent s’acquérir, nomment grâce à la formation. Alors quels sont ces atouts qui permettent au leader d’équipe d’organiser et de fédérer son groupe pour atteindre les objectifs fixés ?

Dans le monde du travail, donner un feedback, c’est faire un retour sur une action ou un événement d’ordre professionnel à la personne qui l’a réalisé(e). Il peut avoir lieu entre collègues, entre un manager et son collaborateur (et inversement), ou encore entre managers. Un bon feedback permet à celui qui le reçoit de se construire et de progresser.
On pourrait imaginer que pour les managers, qui pilotent leur équipe au quotidien, il soit presque naturel de mener à bien une conversation de cette nature. En réalité, bon nombre d’entre eux éprouvent des difficultés à faire des retours constructifs à leurs collaborateurs. C’est la raison pour laquelle certains managers choisissent de suivre une formation dédiée à cet art subtil de la rétroaction.

La capacité à manager est-elle innée, liée à des traits de caractère spécifiques ? Et, dans le cas contraire, peut-on apprendre à manager « sur le tas » ? Si la personnalité du manager et son expérience ont effectivement un rôle à jouer dans sa capacité à fédérer des équipes autour d’un objectif commun, il semble difficile de prendre de telles fonctions sans s’être familiarisé un minimum avec les fondamentaux du management. Pour ce faire, peut-il être judicieux – et suffisant – de suivre une formation spécifique ?

Selon le Larousse, l’esprit d’équipe est un « esprit de solidarité qui anime les personnes qui travaillent ensemble. » Cette alchimie spécifique du groupe est propice à une collaboration efficace pour atteindre un objectif partagé, et s’avère dont primordiale en formation. Mais comment la faire naître, notamment lorsque les participants à la formation ne se connaissent pas, ou qu’ils sont très différents les uns des autres ? De plus, peut-il y avoir un esprit d’équipe au sein d’une formation digitale où les apprenants ne se côtoient jamais ?

Une modalité pédagogique est la forme particulière que revêt une formation. Il existe différentes hiérarchisations possibles des modalités pédagogiques, mais la classification la plus englobante consiste à différencier d’une part la formation synchrone (où les apprenants participent en même temps à une session de formation) de la formation asynchrone (en différé), et d’autre part le présentiel et le distanciel, sachant que ces deux groupes de modalités peuvent s’entremêler. Alors comment choisir la modalité la plus adéquate pour sa formation ?

La taxonomie de Bloom est un modèle pédagogique mis au point en 1956 par le psychologue Américain Benjamin Bloom, avec l’aide d’universitaires spécialistes de l’éducation. Elle propose une classification des niveaux d’acquisition des compétences établie sous forme hiérarchique, de la restitution de faits à la manipulation complexe de concepts. Une révision de cette taxonomie a été proposée en 2001, notamment par les universitaires Anderson et Krathwohl. Cette nouvelle version, contrairement à la précédente, se veut universelle : elle peut donc être appliquée dans le domaine scolaire tout comme dans la formation des adultes. Moins rigide que la taxonomie originale de Bloom, elle est également plus adaptée au domaine des apprentissages dits pratiques.
Voici 3 conseils pour bien utiliser ce nouveau référentiel auquel les concepteurs pédagogiques se réfèrent aujourd’hui majoritairement.

Le blended learning est un format d’apprentissage hybride qui se démocratise de plus en plus. Cet article se propose de décrire comment et pourquoi ce modèle très équilibré est parfois agrémenté de classes virtuelles, généralement réservées à la formation 100% digitale.